以下、各STEPについて詳細を解説いたしますので、こちらの「事業計画検討シート」を実際に作ってみましょう。

＜Step１＞　事業内容の検討

事業内容を検討する際は、6Ｗ2Hのフレームワークを活用します。 6W2Hとは、事業に必要となる8つの要素についての英語頭文字をまとめたものです。

＜Step２＞　事業内容の評価

事業計画をもとに利害関係者からの行動を引き出すためには、相手の目線に立って事業内容を客観的に評価することが重要です。 評価において重要となるのは調査と分析です。自分はこう考えるという主張だけでは、相手の理解を得ることは困難です。説得力を高めるためには、客観的な数値やデータを示すことが求められます。 客観的な評価を行うことは事業の成功確率を高めることに繋がります。 また、金融機関との融資面談や取引先へのプレゼンでも深堀される内容になるのでしっかりと準備しておく必要があります。 具体的な評価項目については、以下の6つを検討してみましょう

＜Step３＞　事業内容のブラッシュアップ

必要に応じて、事業内容の評価をもとに、計画の再検討を行います。 例えば、現在の出店候補先ではターゲット層の獲得が困難という評価となった場合、出店候補先の見直しやターゲットの再設定等を検討する必要があります。 検討→評価→再検討のプロセスを繰り返すことで、事業計画の完成度を高めることが出来ます。

事業計画と同様、各STEPの解説を参考にしながら「損益分岐点算出シート」「収支計画書」を実際に作ってみましょう。

＜Step１＞　目標売上の設定

目標売上の設定では損益分岐点売上高の把握が必要となります。 損益分岐点売上高とは、売上と費用が等しくなり、利益（損益）が0となる売上です。分かり易く言えば「事業を行う上で最低限必要となる売上」のことです。 損益分岐点売上高の算出手順は以下の通りです。

• ①　事業に必要となる費用を見積もる
• ②　固定費と変動費に分ける
• ③　変動費率を求める
• ④　②を算出式に当てはめる

①　事業に必要となる費用を見積もる

事業に必要となる費用をイメージして列挙します。例えば飲食店の場合、食材の材料費や店舗の家賃、光熱費、保険料、通信費、従業員の人件費、集客のための広告宣伝費、小物類の消耗品費、カード会社への支払手数料 等が考えられます。

②固定費と変動費に分ける

固定費とは、売上がゼロでも毎月発生する費用のことです。人件費や家賃等が該当します。 変動費とは、生産量や販売量に応じて変動する費用のことであり、売上高に比例して増えていきます。材料費や販売手数料等が該当します。

[固定費の例] 人件費、家賃、保険料、通信費、広告宣伝費 等

[変動費の例] 材料費、販売手数料、水道光熱費、消耗品費 等

※固定費と変動費の分類は、費用の性質に応じて変わるケースがあります。

③変動費率を求める

変動費率とは、変動費を売上で割ったものです。分かり易く言えば原価率のイメージです。

[変動費率の算出式]　変動費率（％）＝変動費÷売上×100

④損益分岐点売上高の公式に当てはめる

[損益分岐点売上高の算出式]　損益分岐点売上高（円）＝固定費÷（1-変動費率）

＜Step２＞　妥当性の検証

目標となる売上が明確になった後は、それが実現可能なものかを検証する必要があります。 実現性の検証には大きく３つの方法があります。 具体的には、「①事業内容で考える」「②業界平均で考える」「③市場規模で考える」です。 「①事業内容で考える」については、事業の具体的なイメージを固めることにも繋がるため、必ず取り組む必要があります。 「②業界平均で考える」「③市場規模で考える」については、「①事業内容で考える」に対する補助的な使い方が基本です。 客観的な数値にもとづく妥当性を更に高めたいシーンで必要に応じて活用しましょう。

①事業内容で考える

目標売上（損益分岐点）を事業内容で分解することで、妥当性を検証する方法です。

[飲食店の例]

②業界平均で考える

業界平均の収支構造や経営指標と、自身の数値に乖離がないかを確認し、妥当性を検証する方法です。

[飲食店の例]

[妥当性について]

[業界平均データの入手先について]

③市場規模で考える

市場規模に対する目標売上の割合（シェア率）を確認し、妥当性を検証する方法です。

[必要シェアの算出例]

[妥当性について]

[市場シェア率の指標について（クープマンの目標値）]

＜STEP３＞　月次計画（利益計画）の作成

妥当性の検証が完了した後は、目標達成に必要となる月次計画を作成します。 月次計画の作成手順は以下の流れとなります。

①　月次の売上目標を決める ②　月次の費用を見積もる ③　目標達成に必要となる取組を考える

①月次の売上目標を決める。

月次の売上目標については、ＳＴＥＰ1の年間目標売上をもとに設定します。 月次の売上目標に年平均値（年間の目標売上÷１２月）をそのまま使用することは避けます。これは季節毎の売上変動を考慮するためです。 季節性を考慮した売上については、季節指数を使って求めます。実績がなく算出が困難な場合は、これまでの業界経験や一般論（季節イベントや月の営業日等を考慮）をもとに設定を行います。 季節指数については単年度でも算出は可能ですが、より精度を高めるためには、複数年度（３年分）の数値を使うことが望ましいです。（創業後、経営が安定し始めたら複数年度での算出をおすすめします） 算出した月次の売上目標に対して、必要な客単価や客数を検討することで、実現に必要となる活動を描きやすくなります。

②月次の費用を見積もる

月次の費用については、ＳＴＥＰ1で検討した固定費と変動費を使用します。 固定費については、想定される費用毎に一定額を設定します。また、半年後に１名増員といった計画がある場合については、その月以降の費用を新たに一定額増加させるようにします。 変動費については、想定される費用毎に月間売上の○％として設定します。これにより、売上が増減することで、費用も増減するようになります。 この段階で、月次の売上と費用が固まるため、月次の利益がいくらになるのかが明らかになります。

③目標達成に必要となる取組を考える

月次計画が出来た後は、それを実現するために必要となる取組を考えることが重要です。具体的には、季節イベント用の商品開発や集客を目的とした広報活動等です。

＜STEP４＞　資金繰り予測の作成

資金繰りを予測することは事業を継続させるために重要です。 資金繰り予測では、現預金残高がマイナスとなる月が出ない計画を立てる必要があります。 予測する上で大切な点は、実際の現金の出入り（収支）を考慮することです。これまでに作成した月次計画の売上と費用は基本的に発生した時点のものであり、実際の現金の出入りをもとにした計画ではない点に注意が必要です。 例えば、1月に発生した売上で3月に入ってくるものがある場合、入金まで2ヵ月かかることになります。同様に、1月に発生した費用で支払いが2月になるものがある場合、1ヵ月の猶予が出来ます。 上記の場合、お金が入ってくるよりも、お金が出ていく方が早いため資金繰りに注意が必要になります。