事業計画の策定

事業計画の策定
事業を運営していくにあたっては、きちんと前もって計画を立て、実行に移すことが重要です。 計画の考え方は様々ですが、ここでは事業内容と活動計画をまとめた「事業計画」、活動で発生する売上や費用、その結果の利益をまとめた「収支計画」の2つに分けてご説明いたします。

①事業計画

事業計画とは、事業の目的を示し、実現に必要となる(ヒト、モノ、カネ、ノウハウ等)や活動をまとめたものです。 事業計画を作成することで、自分自身がやるべきことが明確になります。また、関係者に事業計画を見せることで協力を得やすくなります。具体的には、金融機関からの融資、外部企業との業務提携、従業員の行動 等が挙げられます。 事業計画の作成には大きく3つのステップがあります。
事業計画の策定

事業内容を検討

事業計画の策定

事業内容を客観的に評価

事業計画の策定

STEP1とSTEP2を繰り返して事業内容をブラッシュアップ

以下、各STEPについて詳細を解説いたしますので、こちらの「事業計画検討シート」を実際に作ってみましょう。
Excel 【参考様式】事業計画検討シート

<Step1> 事業内容の検討

事業内容を検討する際は、6W2Hのフレームワークを活用します。 6W2Hとは、事業に必要となる8つの要素についての英語頭文字をまとめたものです。
8つの要素 考え方(切り口)
Why なぜ 事業の目的や達成すべき目標
Where どこで 対象市場や立地環境
Who 誰が どのような経験やノウハウを持つのか
Whom 誰に 主要なターゲットは誰か
What 何を 提供する商品やサービスの特徴
How どのように 商品やサービスの提供方法や販売形態
When いつ どのようなスケジュールで進めるのか
How Much いくらで どれだけの資金が必要でいくら儲かるのか

<Step2> 事業内容の評価

事業計画をもとに利害関係者からの行動を引き出すためには、相手の目線に立って事業内容を客観的に評価することが重要です。 評価において重要となるのは調査と分析です。自分はこう考えるという主張だけでは、相手の理解を得ることは困難です。説得力を高めるためには、客観的な数値やデータを示すことが求められます。 客観的な評価を行うことは事業の成功確率を高めることに繋がります。 また、金融機関との融資面談や取引先へのプレゼンでも深堀される内容になるのでしっかりと準備しておく必要があります。 具体的な評価項目については、以下の6つを検討してみましょう
評価項目 考え方(切り口)
必要性 なぜ今のタイミングで事業に取り組むのか?
  • 自社の問題を解決する
  • 自社の強みを活かして市場のチャンスを得る 等
※創業においては動機やビジョンを中心に説明
市場性 市場の規模やニーズは十分にあるか?
  • 市場の規模やトレンド
  • 立地や商圏の環境
  • 顧客ニーズの特徴 等
優位性 競合や代替サービスに勝てるか?
  • 競合や代替サービスとの比較
  • 比較に基づく自社が勝てる要素 等
実現性 なぜ実現出来るのか?リスクはないか?
  • 事業に活かせる経験やノウハウ
  • 具体的な販売先や活動計画
  • リスクの想定とその対策 等
収益性 費用対効果はあるか?
  • 必要になる資金
  • 月別、年別の収支計画と資金繰り 等
将来性 事業の成長性や継続性はあるか?
  • 将来の展望
  • ノウハウの蓄積や活用の可能性 等

<Step3> 事業内容のブラッシュアップ

必要に応じて、事業内容の評価をもとに、計画の再検討を行います。 例えば、現在の出店候補先ではターゲット層の獲得が困難という評価となった場合、出店候補先の見直しやターゲットの再設定等を検討する必要があります。 検討→評価→再検討のプロセスを繰り返すことで、事業計画の完成度を高めることが出来ます。

②収支計画

収支計画とは、「利益計画」と「資金繰り予測」がセットになったものを指します。 収支計画を作成することで、達成すべき数値が明確になるため、実現に必要な行動が描きやすくなります。 収支計画の作成には大きく4つのステップがあります。
事業計画の策定

目標売上の設定

事業計画の策定

妥当性の検証

事業計画の策定

月次計画(利益計画)の作成

 
事業計画の策定

資金繰り予測の作成

事業計画と同様、各STEPの解説を参考にしながら「損益分岐点算出シート」「収支計画書」を実際に作ってみましょう。
Excel 【参考様式】損益分岐点算出シート(STEP1、2で使用)
Excel 【参考様式】収支計画書(STEP4で使用)

<Step1> 目標売上の設定

目標売上の設定では損益分岐点売上高の把握が必要となります。 損益分岐点売上高とは、売上と費用が等しくなり、利益(損益)が0となる売上です。分かり易く言えば「事業を行う上で最低限必要となる売上」のことです。 損益分岐点売上高の算出手順は以下の通りです。
  • ① 事業に必要となる費用を見積もる
  • ② 固定費と変動費に分ける
  • ③ 変動費率を求める
  • ④ ②を算出式に当てはめる
① 事業に必要となる費用を見積もる
事業に必要となる費用をイメージして列挙します。例えば飲食店の場合、食材の材料費や店舗の家賃、光熱費、保険料、通信費、従業員の人件費、集客のための広告宣伝費、小物類の消耗品費、カード会社への支払手数料 等が考えられます。
②固定費と変動費に分ける
固定費とは、売上がゼロでも毎月発生する費用のことです。人件費や家賃等が該当します。 変動費とは、生産量や販売量に応じて変動する費用のことであり、売上高に比例して増えていきます。材料費や販売手数料等が該当します。

[固定費の例] 人件費、家賃、保険料、通信費、広告宣伝費 等

[変動費の例] 材料費、販売手数料、水道光熱費、消耗品費 等

※固定費と変動費の分類は、費用の性質に応じて変わるケースがあります。

③変動費率を求める
変動費率とは、変動費を売上で割ったものです。分かり易く言えば原価率のイメージです。

[変動費率の算出式] 変動費率(%)=変動費÷売上×100

④損益分岐点売上高の公式に当てはめる

[損益分岐点売上高の算出式] 損益分岐点売上高(円)=固定費÷(1-変動費率)

必要な利益を確保した目標売上の算出について

前述の通り、損益分岐点売上高は利益が0となる最低限必要な売上のことです。 利益が0ということは、まったく余裕が無い状態と同じです。借入金の返済や個人事業主の生活費は利益(所得)が財源になるため、このままでは資金が不足してしまいます。 必要な利益を確保した目標売上高を算出するためには、損益分岐点売上高の公式の固定費部分に必要となる利益を加算することで求めることが出来ます。 ここで求めた損益分岐点売上高が目標売上高となります。算出式は以下の通りです。

[必要利益を考慮した損益分岐点の算出式] 売上目標(円)=(固定費+必要利益)÷(1-変動費率)

<Step2> 妥当性の検証

目標となる売上が明確になった後は、それが実現可能なものかを検証する必要があります。 実現性の検証には大きく3つの方法があります。 具体的には、「①事業内容で考える」「②業界平均で考える」「③市場規模で考える」です。 「①事業内容で考える」については、事業の具体的なイメージを固めることにも繋がるため、必ず取り組む必要があります。 「②業界平均で考える」「③市場規模で考える」については、「①事業内容で考える」に対する補助的な使い方が基本です。 客観的な数値にもとづく妥当性を更に高めたいシーンで必要に応じて活用しましょう。
①事業内容で考える
目標売上(損益分岐点)を事業内容で分解することで、妥当性を検証する方法です。
[飲食店の例]
◆目標売上 3,000万円 ◆客単価  2,500円 ◆営業日数 300日(25日/月) ◆席数   20席
事業計画の策定 事業計画の策定
必要客数(年) :損益分岐点3,000万円÷客単価2,500円=12,000人 必要客数(日) :必要客数12,000人÷営業日数300日=40人 必要回転数(日):必要客数約40人÷席数20席=2回転
[妥当性について]
上記の場合、1日2回転の妥当性を考える必要があります。具体的には、
  • どんなお客様がどこから来るのか?
  • どうやって来店を促すのか?
  • 1回あたり何人での利用が多いのか?
  • 平均の滞在時間はどれくらいか?
といった形で実際の事業をイメージしながら検証していきます。 実現が難しい場合については、事業内容の見直しが必要となります。具体的には、固定費や変動費を削減する、客単価を見直す、資金調達額を抑える等の改善を検討します。
②業界平均で考える
業界平均の収支構造や経営指標と、自身の数値に乖離がないかを確認し、妥当性を検証する方法です。
[飲食店の例]
売上総利益率(粗利率):経営指標65.1% 事業計画70.0%
[妥当性について]
上記の場合、売上総利益率が指標と比べ約5%高い良好な数値となっていますが、乖離しているとも言えます。 金融機関との面談ではこの乖離について確認されることがあります。 指標からの乖離自体は問題ではありません。重要なことは、その理由について根拠をもとに説明出来るかどうかです。 例えば、今回の売上総利益(粗利のこと)が指標より高い場合、○:独自ルートで原材料が安く調達が可能、○:高価格でもニーズのある魅力的な商品を提供出来る、×そもそもの見通しが甘い等が考えられます。 特段の理由が無い場合は、指標を参考にした計画が望ましいです。
[業界平均データの入手先について]
業界平均データの入手先としては、日本政策金融公庫が公開している「小企業経営指標調査」があります。 当指標は、日本政策金融公庫が決算データをもとに小企業の収益性や生産性などの指標値を集計したものになります。 以下のURLで公開されていますのでご活用下さい。
リンク 中小企業の経営等に関する調査
③市場規模で考える
市場規模に対する目標売上の割合(シェア率)を確認し、妥当性を検証する方法です。
[必要シェアの算出例]
半径500mを商圏と設定した店舗で、目標売上1,000万円、1世帯あたり年間消費額12,000円の商材、世帯数9,000軒の場合 市場規模   年間消費額12,000円×商圏内世帯数9,000=10,800万 必要シェア率 目標売上1,000万÷市場規模10,800万=9.25%
[妥当性について]
上記の場合、必要シェア率9.25%についての妥当性を検証します。 シェア率の検証にはクープマンの目標値を使用します。 この指標では、消費者に認知され、競合他社から存在を認められるシェア率が10.9%(市場的認知シェア)と言われています。実際のシェア確保については、周辺の立地環境や競合の質・量等の影響を受けますが、指標上は妥当性のある目標数値と言えます。
[市場シェア率の指標について(クープマンの目標値)]
商圏シェア率 区分 内容
73.9% 独占的市場シェア 完全な独占シェア
41.7% 相対的安定シェア トップシェアの企業がこの水準にある場合、トップの地位はほぼ安泰
26.1% 市場影響シェア この値を上回ると、激戦の競争状況から一歩抜け出した状態と判断されます。
19.3% 並列的競争シェア 複数企業で拮抗している競争状態の時に多いシェア。
10.9% 市場的認知シェア 市場において、存在が認められる水準 (人に言われなくても知っている)
6.8% 市場的存在シェア 市場において、存在が許される水準。これ以下では撤退も検討。 (人に言われてやっと思い出す)

<STEP3> 月次計画(利益計画)の作成

妥当性の検証が完了した後は、目標達成に必要となる月次計画を作成します。 月次計画の作成手順は以下の流れとなります。

① 月次の売上目標を決める ② 月次の費用を見積もる ③ 目標達成に必要となる取組を考える

①月次の売上目標を決める。
月次の売上目標については、STEP1の年間目標売上をもとに設定します。 月次の売上目標に年平均値(年間の目標売上÷12月)をそのまま使用することは避けます。これは季節毎の売上変動を考慮するためです。 季節性を考慮した売上については、季節指数を使って求めます。実績がなく算出が困難な場合は、これまでの業界経験や一般論(季節イベントや月の営業日等を考慮)をもとに設定を行います。 季節指数については単年度でも算出は可能ですが、より精度を高めるためには、複数年度(3年分)の数値を使うことが望ましいです。(創業後、経営が安定し始めたら複数年度での算出をおすすめします) 算出した月次の売上目標に対して、必要な客単価や客数を検討することで、実現に必要となる活動を描きやすくなります。
[季節指数の算出式(単年度の場合)]    季節指数(%)=各月の売上高÷年間売上高 [季節指数の算出式(複数年度の場合)]   季節指数(%)=各月の累計売上高÷累計年間売上高 [季節性を考慮した月別目標売上高の算出式] 月別目標売上高(円)=年間目標売上高×季節指数
②月次の費用を見積もる

月次の費用については、STEP1で検討した固定費と変動費を使用します。 固定費については、想定される費用毎に一定額を設定します。また、半年後に1名増員といった計画がある場合については、その月以降の費用を新たに一定額増加させるようにします。 変動費については、想定される費用毎に月間売上の○%として設定します。これにより、売上が増減することで、費用も増減するようになります。 この段階で、月次の売上と費用が固まるため、月次の利益がいくらになるのかが明らかになります。

③目標達成に必要となる取組を考える
月次計画が出来た後は、それを実現するために必要となる取組を考えることが重要です。具体的には、季節イベント用の商品開発や集客を目的とした広報活動等です。

創業時の調整について

創業間もない頃は、売上が安定しないため赤字になることもあります。 上記で求めた月次の売上高や費用は、経営が安定した時のイメージです。実態に近い数値を予測するためには、事業安定までの売上見込を減らす、一時的に発生する初期費用を追加する等の調整が必要となります。 調整の程度については、各事業者の状況によって異なるため一概には言えませんが「売上は少なく、費用は多く」という厳しい想定をすることが事業を行う上では重要となります。

<STEP4> 資金繰り予測の作成

資金繰りを予測することは事業を継続させるために重要です。 資金繰り予測では、現預金残高がマイナスとなる月が出ない計画を立てる必要があります。 予測する上で大切な点は、実際の現金の出入り(収支)を考慮することです。これまでに作成した月次計画の売上と費用は基本的に発生した時点のものであり、実際の現金の出入りをもとにした計画ではない点に注意が必要です。 例えば、1月に発生した売上で3月に入ってくるものがある場合、入金まで2ヵ月かかることになります。同様に、1月に発生した費用で支払いが2月になるものがある場合、1ヵ月の猶予が出来ます。 上記の場合、お金が入ってくるよりも、お金が出ていく方が早いため資金繰りに注意が必要になります。
本件に関するお問い合わせ先

福岡商工会議所 経営相談部
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